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关于推进市本级国资营运公司市场化改革的调研报告
 
 
发布时间: 2017-08-15

市政协调研组(2016年7月)

  根据市委要求,7月初,市政协成立调研组,在邝平正副主席的带领下,对我市国资营运公司市场化改革工作进行了调研。调研组围绕现有国资营运公司怎么整合、转型之路怎么走、改革后怎么监管等三大问题,先后走访了市本级国资委、城投公司、旅投公司、农投公司等相关单位,实地考察了温州国有企业改革工作,召开了委员约谈会,征求了相关部门意见,并向省国资委、省发展规划研究院、嘉兴市国资委等方面进行专项咨询。在此基础上,经综合梳理形成本调研报告。 

  一、市本级国资营运公司发展现状 

  (一)基本情况。我市于1999年成立了市城市建设发展有限公司等首批3家国资营运公司,之后,根据我市城市建设发展需要,陆续成立了市城市建设投资有限责任公司等14家国资营运公司。截止目前,市本级共有国资营运机构17家,资产总额400亿元(负债149亿元、净资产251亿元),定员308名,实有人员510人(附表一)。 

附表一

   丽水市本级国资营运公司情况表  (单位:亿元、个) 

序号 

单位名称 

定员 

资产 

序号 

单位名称 

定员 

资产 

1 

市城市建设投资有限责任公司 

未定 

125.5  

10 

市安居房建设有限公司 

25 

44.7  

2 

市农业投资发展有限公司 

27 

0.3 

11 

市旧城改造有限公司 

30 

37.8 

3 

市旅游投资发展有限公司(城发) 

26 

47 

12 

市港航建设开发有限公司 

15 

0.48 

4 

市交通建设开发有限公司 

25 

28.2 

13 

市玉溪水资源开发有限责任公司 

20 

3.3 

5 

丽水机场开发建设有限责任公司 

16 

5.4 

14 

市林业建设发展有限公司 

17 

8.2  

6 

市水利发展有限公司 

33 

25.8   

15 

丽水南城新区投资发展有限公司 

15 

26.2 

7 

丽水南城建设有限公司 

20 

74.4 

16 

市水利工程运行管理有限公司 

40 

  

8 

丽缙五金科技产业开发有限公司 

10 

9.1 

17 

括苍投资公司 

  

1.52 

9 

丽水绿谷信息实业有限公司 

15 

1.8 

  

  

  

  

  (二)主要成效。近十多年,国资营运公司作为我市政府项目建设主载体,为我市的发展建设发挥了重要作用(图1)。一是作为融资平台,为政府筹集了大量建设资金。据统计,截至2015年底,市本级17家营运公司累计筹融资总额约280亿元,占政府性基本建设投入的约65%二是作为项目业主,为城市提供了大量公共产品。从近几年的政府投资计划来看,市本级的国资营运公司,承担了市级约70%的项目建设任务。同时,建立了以独立企业法人为基础的政府性平台的融资、建设、运营体系,集聚和培养了一批项目建设管理人才,为城市建设以及政府投资的企业化运作打下了良好基础。

图1


  (三)存在的问题。我市营运机构在发挥积极作用的同时,也存在着布局分散、机制不活、市场化程度低、运营能力弱以及受债务新政影响融资工具功能受阻等诸多问题,一些深层次的矛盾和问题还没有得到根本解决,还没有成为真正的市场主体。 

  1.布局分散,资产规模偏小。缺乏对国资营运公司布局长远统一的规划,设置较为随意,有因工作事项设置的,也有因具体项目设置的,行业隶属,条块分割,布局分散。公司规模普遍偏小,平均资产不到30亿元,其中9家公司资产在10亿元以下,最小的仅0.3亿元。虽然也有资产超百亿的公司,但真正可盘活、可经营的有效资产不多。此外,各个公司功能雷同,主营业务不突出,融资平台不大,资本放大作用不明显,专业能力不强,企业实力较弱(图2)。 

图2

  2.多头管理,内部关系凌乱。婆婆多、关系乱是当前我市国资营运公司管理上的普遍现象。由于对国资营运公司的运行管理,缺乏总体统筹和顶层设计,在对国企监管上,财政局和国资委各管一块。在对具体营运公司的管理上,财政管钱、编办管编制、行业主管部门管人管事、国资委行使部分监督考核职责,形成“多龙治水”的管理格局。同时,在现行营运公司中,还存在架构交叉、关系凌乱的现象(附表二),比如,市水利发展公司等7家公司既是相关主管部门的下属单位又是城投、旅投的子公司,遇到人事任免等事项,须两头走程序。 

附表二 

  因发债需要形成的集团公司关系图 

母公司 

子公司 

  

母公司 

子公司 

市城市建设投资有限责任公司 

水利发展有限公司 

市城市建设 

发展有限公司 

交通建设开发公司 

玉溪水资源开发公司 

公共交通有限公司 

安居房建设有限公司 

城乡公交有限公司 

旧城改造有限公司 

绿谷信息实业公司 

南城建设有限公司 

安邦护卫公司 

丽汽运输集团公司 

  3.机制僵化,内生动力不足。当前国资营运公司徒有企业的“面子”,实为行政事业单位的“里子”,可以说是行政机关(行业部门)的机构延伸,缺乏精细化管理和倒逼精细化管理的机制。在管理上套用机关模式,公司确定“行政级别”,实行定机构、定编制、定薪酬、定任务。在财政“统收统支”模式下,主要承担政府下达的建设和融资任务,运转经费由政府保障,项目经费由政府安排,人员由主管部门管控。国资营运公司大多无奖惩激励活力、无生存发展压力、无拓展业务动力。一些公司甚至还出现了 “不要补贴、不要资产、不要项目” 典型的“三不要”现象。  

附表三

  4.路径不明,缺乏经营能力。公司法人治理结构不规范,没有经营权、决策权、人事权甚至财务权,不是真正意义的经营性企业。在实际操作中,市场化程度低,多数营运公司一直沿用“以土地抵押和国有资产担保申请贷款,财政以土地收入或再融资来还本付息”的简单循环,缺乏经营性资产以及“造血”机制,缺少适当的业务营运模式和盈利模式,仍基本上属资产管理平台或融资平台,本质上只是财政融资和政府项目代建的工具,加快发展和做大做强的路径还没有形成。 

  二、推进市本级国资公司市场化改革的意义 

  针对市本级国资营运公司存在的突出问题,结合当前宏观政策环境和形势,推进国资营运公司改革势在必行。 

  一是国家政策形势倒逼的必然选择。随着土地市场的退潮以及国家对地方债务政策收紧,国资营运公司以往的运行模式难以持续,已经到生存与发展的关键节点。特别是“国发〔201443号”等文件相继出台,明确规定:地方政府不得通过企事业单位举借债务;锁定本级融资平台公司名单,剥离融资平台公司政府融资职能,平台公司不得新增政府债务余额;地方政府债务规模实行总量控制等。近期,为防止地方政府债务转移,财政部已部署开展专项检查,对地方政府营运公司假转型转移债务问题,一经发现将追究责任。这意味着,一方面,融资平台功能丧失,营运公司的传统投融资运营模式被完全锁死;另一方面,一旦财政“断奶”,多数不具备“下海游泳”能力的平台公司将难以持续运营。国资营运公司整合转型已迫在眉睫。 

  二是进入资本时代,促进国有资产保值增值的内在要求。当前,我们正在进入资本时代,资产变资本、资源变资本、资信变资本、技术变资本成为趋势。资本时代是生产经营和资本经营并存的时代,也是市场机制重置、市场理念重塑、市场功能重建的时代。要通过国有资产的优化重组,整合转型,变管资产为管资本,发挥出其他社会资本不可替代的作用,使资本的意志得到体现,能力得到释放,潜质得到发挥,最终促进国有资产的保值增值。 

  三是补短板开新局,解决国资营运公司发展瓶颈的必然要求。我市自1999年建立新型国资管理体制以来,在国资监管、国资营运公司发展等方面取得一定成效。但由于各种原因,国资营运公司“多、小、散”、布局不合理、运行不顺畅、体制不健全等问题十分突出。只有通过整合转型,理顺国资运行监管机制,从整体上盘活国有资产,发挥国资营运公司的规模效益,推动国资营运公司加快发展,做大国有资本,做强做优平台企业,增强综合竞争能力,才能从根本上解决我市国资营运公司发展中存在的深层次问题。 

  四是做强政府投融资平台,服务丽水发展的迫切需要。投资不足,是丽水发展绕不开的紧迫现实。一方面,长期以来的投资不足,丽水对大环境、大项目有着迫切的渴求。另一方面,资金短缺又使基础设施建设受到很大掣肘。比如,“十三五”期间,丽水规划编制投资建设项目5000亿元,要完成“十三五”以及今后繁重的投资建设任务,除了积极争取,多方筹措外,很重要的就是要整合国有资产资源,做大做强政府投融资平台,以大平台支撑大投资,充分发挥国资的独特优势和放大作用,打通政府与市场的桥梁,化解政府债务压力,带动我市全社会固定资产投资增长,缓解长期困扰我市经济社会发展的投资不足问题,完成科学赶超的宏大目标。 

  五是贯彻中央、省要求,深化供给侧结构性改革的重要举措。十八大以来中央、我省都出台了深化国有企业改革的指导意见,明确要求深化推进国有企业改革。我市应深入贯彻上级精神,以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心,完善产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度,完善国有资产监管体制,做强做优做大国有企业,不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力,更好地与市场导向相协调,发挥国有资本在供给侧结构性改革中的独特作用,主动适应和引领经济发展新常态。                

  三、市本级国资营运公司改革构想 

  综上所述,调研组认为,市本级国资营运公司改革的总体要求是:根据《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》精神,主动适应经济发展新常态,加快推进市本级国资营运公司整合转型,着力调整国资营运公司结构布局,壮大国资营运公司规模实力,突出国资营运公司融资功能,强化国有资产监管力度,推动国资营运公司逐步建立健全现代企业制度。主要任务是:整合优化资源,集聚力量,促进国资营运公司做大做强;建立现代企业制度,推进国资营运公司向市场主体转型;成为打通政府与市场、公共建设与资本的重要桥梁和平台;完善监管体系,在企业经营发展中,实现国有资产的保值增值。具体目标是:分两个阶段实施。第一阶段,推动国资营运公司进行市场化改革,强化国资营运公司市场化融资功能,变目前政府融资为企业经营融资,变政府负债为企业经营负债;做大做强做优国资营运公司,实现国有资产保值增值,发挥其最大效能。第二阶段,完善公司法人治理结构,吸收社会民间资本、战略投资资本,推动公司向资本市场迈进。 

  为此要遵循以下原则:一是坚持优化配置、提高效率的原则。要遵循市场经济规律,顺应经济社会发展趋势,突出效率优化,壮大规模优势。通过科学配置,进一步提高市本级国资营运公司的规模效益,增强市本级国资营运公司的综合实力,强化平台融资功能。二是坚持市场导向、政企分开的原则。以建立现代企业制度的市场经营主体为基本导向,遵循企业和市场的发展规律,坚持政企分开、政资分开、所有权与经营权分离,坚持权利、义务、责任相统一,坚持激励机制和约束机制相结合,促使国资营运公司真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。三是坚持整体谋划、稳步推进的原则。结合市级国资营运公司实际,按照“有进有退、有所为有所不为”的原则,把握好改革的次序、节奏、力度,整体谋划,顶层设计,稳妥有序地推进市级国资营运公司整合转型工作,确保改革扎实推进、务求实效。 

  (一)关于国资营运公司的整合 

  国资营运公司整合就是把原来零散分布的各种生产要素优化组合,改变弱、小、散的局面,最终形成更有价值、更有效率的一个整体。 按照上述要求和原则,调研组认为,市本级国资营运公司整合要与经营性事业单位的改革相结合,做到“三个坚持”一是坚持“同行业同板块”。结合资产隶属关系和行业板块关联性,以现有资产隶属关系为基础,进行整合归并或成建制合并,尽可能在资产微调的前提下,将各国资营运公司的业务职能归集整合到位。二是坚持“行稳致远”。在整合过程中,尽量保持资产关系稳定、债务关系稳定、法律关系稳定以及企业运营稳定。三是坚持“做大做强”。扩大国资营运公司规模,改善资产质量,增强建设、融资等营运“造血”功能。通过整合使市本级国资营运公司由小变大、由多变少、由弱变强,通过整合使国有营运公司在基础性、公共性、公益性行业中发挥引领和主导作用。 

  调研组建议,把丽缙五金科技公司成建制划给缙云县进行统一监管。在此基础上,委托专业机构深入调研,对市本级其他国资营运公司和行政事业单位的资产、债务等情况全面系统进行调查摸底,之后,从专业角度提出具体的整合方案,使得国资营运公司由公益性公司向经营性公司转变的方案更具操作性,资产债务清理更明晰、改革步骤更顺畅,使转型后的公司真正具有自己筹措资金、承担项目建设、自求收支平衡的能力。目前,财政局已委托专业公司在研究。在此,调研组提出三个方向性建议方案。 

  方案一:市区整合成城投、旅投、南投三家。优点:归并最到位,企业规模做大,有利于资源集中、规模经营。缺点:行业过度整合,多元化经营跨度过大,不利于企业聚焦经营,容易导致企业大而不强甚至运转失度。 

  方案二:市区整合成城投、旅投、农投、南投四家优点:归并相对到位,企业规模做大,有利于资源集中高效利用;同时,农投公司独立经营,有利于生态农业及菜篮子工程等专业特色经营。缺点行业跨度偏大。 

  方案三:市区整合成城投、旅投、农投、交投、南投五家(其中农投是否保留可再行评估)。优点:主业明确、专业分工清晰,与原有体系的承接性较好,与当前发展建设任务的适配性强,有利于企业做精做强,更易于整合后有序运营。缺点:与前两个方案相比,资源集中度不如前两个。  

  以上三个方案,各有优势和不足,相对而言方案三综合优势更明显,既基本能形成竞争规模,又能统筹行业分工,更利于后续运营及做强做大。但同时,以上三个方案或多或少都存在打乱原有公司资产隶属结构,特别是对于原已发行企业债的公司,需完善后续相关法律财务关系。 

  经综合比选,调研组倾向于方案三。整合后各公司在主营领域上应有所侧重,具体建议整合后城投的主营领域为:经营城市基础设施、社会公共事业的投资建设;综合发展。旅投的主营领域为:旅游设施投资、建设和经营;综合发展。农投的主营领域为:农业产业开发经营;城市菜篮子工程;综合发展。交投的主营领域为:交通设施的投资、建设和经营;城乡公交的投资和营运管理;综合发展。南投的主营领域为:产业平台基础设施投资建设及运营;综合发展。与此同时,在整合过程要处理好以下关键问题: 

  1.人员的去留问题。建议原公司人员总体上成建制整合归并,骨干人员可适当调剂。公务员、事业编制人员按照“老人老办法”,暂时保留三年,三年内逐步消纳或分流。其他人员一律实行劳动合同用工制。三年后,所有人员全部实行企业劳动合同用工制。 

  2.债务的化解问题。一是坚持历史债务资金链不能断的原则。结合改革过程中资产剥离、整合和历史债务的使用等情况,建立政府与公司化解历史债务本息共同分担机制。二是政府要以市场化理念和手段,切实做好债务资金统筹调控,确保政府资金安全和防范债务风险。三是建立债务化解激励机制。一方面,通过盘活存量资产、合理提高商住用地容积率、适时投放商住用地,按轻重缓急把控政府性投资规模,推行PPP模式等多措并举化解债务。另一方面,将化解债务指标纳入公司年度目标考核内容,与公司负责人绩效考核相挂勾,提高公司自主化债的积极性和主动性,进一步优化政府债务结构,减轻政府偿债压力。 

  3.改制资产的遗留问题。注入新公司的企事业单位,若存在改制等政策性遗留问题的,需由相关职能部门牵头处理,与公司整合同步进行改制,确保新公司接收产权清晰、身份明确的人财物,保障公司正常运营。

    

温州国有企业整合重组方案

  (二)关于国资营运公司的转型。 

  企业转型是指推动企业的长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,从而使企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态。基于这样的认识,市本级国资营运公司转型就是要改变当前市场化程度低、发展路径不明、行政化现象严重的实际,合理注入资本,科学配置资产,明晰产权关系,还原公司本质,使国资营运公司从公益性公司转变为自主经营,自负盈亏的企业法人实体,为今后股份制改造并最终走向资本市场奠定基础。在具体转型推进中建议做好以下工作:

  1.积极创造转型条件。厘清财政与企业的资产债务关系,根据需要,政府可一次性注入相应优质资产或资本金,赋予企业基本“造血”功能,满足企业启动运营的基本需求。企业与财政“断奶”,与行业主管部门脱钩,行业部门和财政不再介入企业具体经营监管,移交由国资委统一监管。

  2.明确公司发展定位。更加突出市场主体地位,更加强化融资平台功能,推动国资营运公司从公益性公司向市场主体转变,建立与社会主义市场经济发展要求相符的国有资产经营管理体制和现代企业制度,努力打造融资渠道宽、经营能力强、发展后劲足的国有资产营运平台,形成一批主业突出、规模较大、具有市场经营能力和竞争力的国资营运公司。

  3.完善法人治理结构。完善董事会、监事会、经理层建设,建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用,实现规范的公司治理。落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利,保障经理层经营自主权,法无授权任何政府部门和机构不得干预。加强董事会内部的制衡约束,董事会和监事会均应有职工代表,董事会外部董事应占三分之一以上(从社会专业人士和专家学者中市场化选聘),董事对董事会决议承担责任。建立外派监事会制度,市政府可专门设立1组外派监事会(成员由市政府选派),同时监督数家市级营运公司,1名专职监事重点联系1-2家企业。

  4.建立自主经营体系。营运公司严格执行企业会计准则规定,独立核算,自负盈亏,真正转型成为自主经营的完全市场主体。国资营运公司作为国有资本市场化运作的专业平台,依法自主开展国有资本运作,按照责权对应原则切实承担起国有资产保值增值责任。在公司章程中明确相关责、权、利关系,赋予企业经营决策权、董事会以下的人事任免权以及薪酬激励权等。同时,打通国资营运公司间的担保路径。 

  5.做好可持续运营规划。国资营运公司整合转型成功与否,关键在于可持续运营。根据市本级国资营运公司现实基础,结合政府与企业的利益交换机制,建议企业运营转型总体分可为三个阶段。 

  第一阶段,转型期。做到“扶一把、送一程”,政府通过一定方式扶持国资营运公司步入正常经营轨道,确保企业平稳前进。对于政府交办给国资营运公司的任务,转型后总体上将遵循市场机制、有偿服务。在转型期,国资营运公司可以考虑通过四种主要方式创收:一是政府注入优质资产、授予特许经营等,让企业获得物业、股权、服务等稳定现金流和收益。如注入体育场、游泳馆、大剧院、图书馆、江滨景观建筑群、农贸市场、设计院以及其他国有物业资产等。二是通过政府委托代建、政府购买服务、企业参与PPP项目等方式,获取利润,实现自我造血功能。同时,给予项目的相关政策性补助,注入企业。三是政府将景区资源,产业园区、城市功能区土地资源等整体性出让给企业进行区块整体开发建设,并赋予企业进行土地一级开发条件,通过土地等资源开发收益来平衡建设费用,并产生利润。四是企业积极拓展其他经营渠道和项目建设,创造利润,推动企业不断发展壮大。 

  第二阶段,培育期。过渡期后,除资产性收益外,主要依靠企业自主参与市场经营,获取利润。政府给予适当支持。 

  第三阶段,成熟期。企业完全依靠自身参与市场竞争经营,获取利润,并履行相应的经济社会责任。力求通过股改上市,彻底打通我市公共建设和资本的桥梁。 

  (三)关于国资营运公司的监管体系 

  针对多头管理现状,进一步理顺关系,优化国资营运公司监管体系。要彻底解除市本级国资营运公司的部门隶属关系,建议由市政府授权给市国资委履行出资人职责,由市国资委统一归口监管,南城投资发展有限公司由开发区管委会负责监管。 

  1.以管资本为主完善国资监管体系。市国资委要准确把握依法履行出资人职责的定位,科学界定国有资产出资人监管的边界,建立监管权力清单和责任清单,实现以管企业为主向以管资本为主的转变。该管的要科学管理、决不缺位,重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全;不该管的要依法放权、决不越位,将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业,将延伸到子企业的管理事项原则上归位于一级企业。大力推进依法监管,提高监管的创新性、科学性、有效性。 

  2.建立企业领导人员分类分层管理制度。坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合,不断创新有效实现形式。建议营运公司董事长、党委书记由市委直接管理任命(兼任),由组织部会同国资委组织考察。副董事长、董事、监事(党委副书记、纪委书记、党委委员、财务负责人)等,经市委授权由市国资委党委管理,由市国资委与组织部沟通同意后考察选用。总经理、副总经理、总工程师、总经济师、总会计师等企业管理层由董事会管理,由董事会经与市国资委沟通同意后考察选用。其他人员由企业自行管理。探索推行职业经理人制度,推行企业经理层成员任期制和契约化管理,明确责任、权利、义务,严格任期管理和目标考核。 

  3.深化企业内部用人制度改革。在转型过渡期内,实行企业用工限额制,之后逐步转为通过实行工资总额预算管理,倒逼限制企业用工。建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度。依法规范企业各类用工管理,全面建立以劳动合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度,真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。 

  4.实行与市场经济相适应的薪酬制度以业绩为导向,遵循领导层以定额+绩效,员工以总额+绩效的原则,推进全员绩效考核,充分调动公司发展的积极性,确保国有资产保值增值。市国资委对国资营运公司全部职工的劳动报酬实行工资总额预算管理,企业内部的薪酬分配总体上由企业依法依规自主决定。其中企业负责人薪酬实行年薪制,在工资总额预算中单列,由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分组成。市国资委以完成投资、负债率、企业利润、资产增值率为主要业绩导向,对企业进行绩效考核,与薪酬挂钩。企业内部推进全员绩效考核,健全与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法,切实做到收入能增能减和奖惩分明,充分调动广大职工积极性。对市场化选聘职业经理人实行市场化薪酬分配机制,积极探索完善中长期激励机制。 

  5.发挥国有企业党组织政治核心作用。把加强党的领导和完善公司治理统一起来,将党建工作总体要求纳入国资营运公司章程。在企业改革中坚持党的建设同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展,保证党组织工作机构健全、党组织和党员作用得到有效发挥。坚持和完善双向进入、交叉任职的领导体制,董事会、监事会、经理层成员与党组织领导班子成员适度交叉任职;董事长、总经理原则上分设,党组织书记、董事长一般由一人担任。 

  四、保障机制 

  1.强化顶层设计。国资营运公司改革是一项系统工程,涉及面广、人员多、任务重,也是一项极具探索性的工作,要加强市本级国资营运公司整合转型的顶层设计。建议市委、市政府建立工作领导小组,负责整合转型工作重大事项的审定、实施方案的制定等,加强统筹协调、明确责任分工、细化目标任务、强化督促落实,确保国资营运公司改革顺利推进,取得实效。 

  2.明确责任分工。在领导小组的统筹领导下,每个整合板块应抽调相关部门人员,设立筹建工作组,具体负责制订本板块国资营运公司的整合详细方案,做好宣传发动和思想政治工作,做好公司资产、权属界定、产权划转、审计等工作。参与整合的企业,应根据整合方案,做好本企业的人员、财产等的整合转换及员工的思想稳定工作,尤其要做好企业人员的安抚和动员。各有关部门应根据职责,研究制定国资营运公司改革相关的公司架构、债务化解以及人事、薪酬、考核等系列配套方案和政策,确保改革依法有序推进。 

  3.周密部署行动。市本级国资营运公司整合转型工作涉及面广、敏感性强,必须做到思路清晰、计划周密、行动迅速,从筹划到完成力争在1年时间内结束。一旦方案确定,各板块筹建工作组要按照高效快捷的要求,迅速开展企业机构搭建、资产划转、人员调配等整合工作,依法办理各类手续,推进企业平稳起航。 

  4.严肃工作纪律。为严肃组织纪律,确保市本级国资营运公司整合转型工作顺利推进,改革正式启动时,对企业人事、资产债务、重大决策和重大财务活动等事项实行暂时冻结。不得突击提拔干部、招聘人员、发放钱物,防止发生以权谋私行为,防止国有资产流失。纪检监察、组织和国资监管等部门要加强监督检查,防止违规违纪行为发生。对在整合中离任的企业法定代表人及时做好离任审计工作。 

  

 

附件1:



附件2:

市国资委出资的其他国有企业        

序号 

       

注册资本 

(万元) 

政府所 

占股权 

1 

丽水市驾驶员培训学校有限公司 

200 

100% 

2 

丽水市电影有限公司 

60 

100% 

3 

丽水市安邦护卫有限公司 

1000 

49% 

4 

丽水市城乡公共交通有限公司 

1500 

67% 

5 

丽水市公共交通有限公司 

1500 

100% 

6 

丽水市供排水有限公司 

12000 

30% 

7 

丽水市职业教育实训基地有限公司 

1200 

20% 

8 

丽水市汽车运输集团有限公司 

1617 

40% 

9 

丽水市中石化销售有限公司 

2000 

10% 

10 

丽水市天然气有限公司 

5000 

49% 

    

附件3:

市本级生产经营类事业单位(单位:万元、个)        

序号 

单位名称 

编制 

资产 

1 

建筑工程施工图审查中心 

5 

2831.7 

2 

丽水市规划建筑设计院 

9 

667.5 

3 

丽水市建筑设计研究院 

28 

361.1 

4 

市场开发服务中心 

20 

21173.4 

     

62 

25033.7 

    



 
(来源: 综合一处  作者: )
 
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